Gamla tankar om praktisk kunskap

Anna Höglund - Mina i Kina

Hej! Det här blir mitt första inlägg på bloggen. Jag inleder den genom att publicera en essä jag skrev medan jag studerade till bibliotekarie, i kursen "Ledarskap och hållbar utveckling". Med andra ord floskler till ett värde av sju komma fem poäng. Det märks i texten att jag tramsade en del då, vilket berodde på att jag var väldigt skoltrött och inte heller gillade den stela, akademiska, stilen vi tvingades följa. Men trots tramset behandlar texten ett ämne som jag fortsatt funderat över sedan dess: relationen mellan teoretisk och praktisk kunskap. Jag läste nyligen en digital antologi (i brist på bättre ord) som tidskriften Viewpoint Magazine givit ut med Robert Linharts texter, före detta 68-maoist och numera sociolog.* Liksom honom skrev jag i essän om arbetarklassens praktiska kunskap, vilken formas av det Alfred Sohn-Rethel förklarar som uppdelningen mellan det intellektuella och det manuella arbetet.** Men nog om stora namn. Jag ska ge Linhart ett eget inlägg snart. Efter länkarna hittar ni min text med den dramatiska titeln: Kan biblioteket överleva sig självt? Den otålige läsaren kan skumma ända fram till rubriken "Inre social hållbarhet".

* Viewpoint Magazine - Robert Linhart and the Circuitous Paths of Inquiry

** Alfred Sohn-Rethel - Intellectual and manual labour: a critique of epistemology

Kan biblioteket överleva sig självt?

Biblioteket befinner sig mitt i samhället. Till skillnad från många andra institutioner är det en öppen plats där vem som helst får komma in, om så bara för att slå sig ner. När olika personer träffas görs rummet till en mötesplats. Kanske kan själva biblioteket beskrivas som ett ”minisamhälle” (Schwarz, 2016, s.7)?

Människor ingår vanligtvis i en rad gemenskaper. De tillhör kanske en familj eller släkt, har vänner, arbetar eller studerar, söker sig till sammanhang där andra delar ett visst intresse. Relationerna som för människor nära varandra utgör ett bindande socialt kapital, vilket formar individerna till att bli som de är (Vårheim, 2017). Samhället består dock inte bara av den här sortens högintensiva gemenskaper. När en person snubblar in i någon annan på biblioteket möts de inte som en del av samma familj eller i egenskap av arbetskamrater. Människor som redan ingår i olika gemenskaper träder i kontakt med varandra såsom främlingar. Den relation de trots allt skapar tillsammans är ett överbryggande socialt kapital (Vårheim, 2017), där olikheterna ges utrymme att mötas på mitten från varsitt håll. I ett samhälle existerar båda typerna av socialt kapital sida vid sida. 

Åter till biblioteket. Det är en mötesplats: en byggnad eller lokal där människor får kontakt med varandra som besökare eller användare. Varför existerar biblioteket? Det finns såklart massor av historiska skäl till att biblioteket som det ser ut idag befinner sig i just det kulturhuset, står på det torget och inte ett annat eller placeras i den kommunens stadskärna. Frågan är kanske snarare vilket existensberättigande biblioteket har. Till synes eviga värden får sitt verkliga genomslag i en samhällelig kontext. Bibliotekets existens rättfärdigas därför av samhället. Sverige är en parlamentarisk demokrati och landets ekonomiska system är kapitalistiskt. Trots de olika statsskick som råder på planeten påminner många länder om varandra. Ekonomin är global och Sverige är en del av denna helhet. Precis som människans relation till naturen bör präglas av ekologisk hållbarhet måste samhället arbeta för sitt framtida välstånd (Shaffer, 2018). Biblioteket blir socialt hållbart först när institutionens mål överensstämmer med samhällets. Den yttre sociala hållbarheten, bibliotekets relation till sin omvärld, är i sin tur beroende av organisationens långsiktiga överlevnad (Shaffer, 2018). Biblioteket behöver därför arbeta med sin inre sociala hållbarhet lika mycket som verksamheten följer samhällets riktning i det stora hela. Frågan den här essän ska besvara är vilken betydelse biblioteksorganisationens ledarskap har för dess sociala hållbarhet.

 

Yttre social hållbarhet

Ett sätt att beskriva bibliotekets samhälleliga roll är att ta fasta på vilket instrumentellt mål institutionen värderas utifrån (Michnik, 2018). Som Michnik (2018) skriver behöver det inte röra sig om nya roller, utan det kan lika gärna vara så att rollerna blivit utvidgade genom att de fått större betydelse. Det som förändras är jämvikten mellan de olika rollerna. De senaste decennierna har ekonomiska argument vägt tungt. Orsakerna är såväl globala som nationella. Dels har Sverige på grund av den världsomspännande arbetsdelningen blivit en postindustriell ekonomi med nya krav på internationell konkurrenskraft som följd, dels har politiken svängt högerut från socialdemokratiskt folkhem till nyliberalismens New Public Management (Kann-Christensen & Balling, 2011). Biblioteket befinner sig inte längre i ett skyddat hörn av samhället där bildning och upplysning kan pågå ostört. När politikerna ser behovet av entreprenörskap öka inom ramen för minskade budgetmarginaler kan biblioteket bli tvunget att dra sitt strå till stacken. Då stadsplaneringen ses som en möjlig magnet för den eftertraktade “kreativa klassen” (Carlsson, 2013, s. 57) görs bibliotekets byggnad och verksamhet till en del av stadens profilering.  Lika stor inverkan som den globala ekonomin kan lokalsamhället ha. När bankkontor stängs ner och myndigheter slutar erbjuda personlig handledning i vissa ärenden vänder sig människor till biblioteket (Pilerot & Hultgren, 2017). Den generella utvecklingen kan beskrivas på följande vis: “att samhället generellt har utvecklats så, att den enskilda individen på egen hand förväntas uträtta en hel del av sådana uppgifter som man tidigare kunde förvänta sig att någon annan uträttade åt en eller hjälpte en med” (Pilerot & Hultgren, 2017, s. 54).

Biblioteket verkar inom samhällets ramar, med allt vad det innebär från ekonomi till politik. Utöver det har samhället också gett biblioteket ett uppdrag i form av Bibliotekslagen (SFS 2013:801). I den står det uttryckligen att: “Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska verka för det demokratiska samhällets utveckling genom att bidra till kunskapsförmedling och fri åsiktsbildning” (Bibliotekslag, SFS 2013:801). Lagen sätter de nationella ramarna medan kommunens biblioteksplan i bästa fall ger den faktiska verksamheten en riktning att arbeta efter. Här knyts den yttre sociala hållbarheten ihop med sin inre motsvarighet. Organisationens uppdrag följer samhällets mål. 

 

Inre social hållbarhet 

Den inre sociala hållbarheten uppnås genom organisationen. Ledarskapet avgör hur verksamheten styrs. Hansson och Aldstedt (2017) har ägnat en hel bok, med titeln ”Makten och ärligheten: Ledarskap i praktiken”, åt att diskutera just ledarskap på biblioteket. Hansson och Aldstedt (2017, s. 7) definierar inte begreppet ledarskap, men ger en beskrivning: ”Det handlar om människor och relationer, om att föra verksamheten framåt och det handlar om att åstadkomma resultat.” Beslutsfattande och ansvarstagande är andra centrala termer. Vem är det som bestämmer då? Enligt Hansson och Aldstedt är detta chefens uppgift. Med det sagt vill de inte att biblioteket ska styras av någon enväldig tyrann. Författarna skriver att ”ledarskap [...] handlar [...] om att försöka lyssna, att addera perspektiv till sitt eget och att utifrån det försöka vara så begriplig och tydlig som möjligt i de bedömningar man gör och i de beslut man fattar” (Hansson & Aldstedt, 2017, s. 17-18). Trots det anser de att dagens bibliotekschefer är i behov av att utveckla sitt ledarskap. Hansson och Aldstedt upplever dels att vardagen och visionerna sällan går ihop. Cheferna riskerar att fastna i sitt elfenbenstorn och glömma bort att förändringsarbetet faktiskt måste genomföras om planerna ska ha något värde. Å andra sidan glömmer cheferna bort att hålla den nödvändiga distans som krävs för att granska verksamheten med en kritisk blick. 

Ytterligare ett problem beror på bibliotekschefernas osäkra självbild (Hansson & Aldstedt, 2017). De undrar själva vilka som bestämmer, egentligen. Alla? På sätt och vis. Samtidigt har vissa personer inom en organisation mer ansvar än vad andra har. Cheferna måste enligt Hansson och Aldstedt våga se sig själva i spegeln och axla sin tilldelade roll. Det hela försvåras av den konsensuskultur författarna anser att biblioteket präglas av. På grund av sin osäkerhet vågar chefen inte sätta ner foten även när detta vore för verksamhetens bästa. Eftersom konflikter uppstår genom ledarskapets själva natur finns det dock ingen anledning att undvika dem. Konsensus på ytan är inget mer än en knuten näve i fickan. Författarna anser att meningsskiljaktigheterna ska lyftas upp till ytan och att olikheterna i mötet med varandra ska leda till en samsyn. Chefen måste därför se och hävda sitt ”handlingsutrymme”, istället för att betrakta sig som ”objekt snarare än subjekt” (Hansson & Aldstedt, 2017). När ledarskapet haltar sätter medarbetarna dagordningen. Författarna poängterar att chefen måste ta fasta på sin roll som representant för bibliotekets idé om inte organisationen ska riskera att bli medarbetarstyrd istället för att vara verksamhetsstyrd. De ”menar att det är viktigt att skilja på bibliotekens och biblioteksmedarbetarnas intressen” (Hansson och Aldstedt, 2017, s. 99). Som lösning på dessa problem lyfter Hansson och Alstedt (2017, s. 39) fram vikten av ”det formulerade uppdraget”, vilket tydliggör vad som ska göras, samt ”vem som har mandat och ansvar på olika nivåer”.

Är det verkligen så att chefen står som opartisk representant för verksamheten och medarbetarna inte gör annat än att försvara sina egna intressen? Hansson och Aldstedt (2017) drar självklart ingen sådan knivskarp gräns med så pass tillspetsade argument. Uppdelningen kvarstår dock. Istället skulle verksamheten kunna ses som ett möte mellan chef och medarbetare, vilka utifrån sina respektive intressen formar biblioteket på var sitt håll.

Låt oss diskutera medarbetarens, det vill säga bibliotekariens, roll. Hansson och Aldstedt (2017) skriver om vikten av att reflektera över chefens arbete. Schwarz (2016), redaktör för antologin ”Bibliotekariens praktiska kunskap”, påtalar samma behov. Medarbetaren fattar liksom chefen en rad beslut i sin vardagliga yrkesutövning. Schwarz (2016, s. 9) benämner denna sorts kunskap ”praktisk klokhet”, ”ett kunnande som kräver erfarenhet och fingertoppskänsla, en insikt i när, hur och varför man ska göra det ena eller andra [...] och hur mycket ansvar man ska ta”. Valet ”uttrycker ett ställningstagande i förhållande till bibliotekariens yrkesidentitet” (Schwarz, 2016, s. 9). Medarbetarens kunskap om sin roll ”bygger på erfarenhet, en kunskap man inte nödvändigtvis lär sig genom formell utbildning, utan genom övning och gemensam reflektion” (Schwarz, 2016, s. 10). Chefen har inte heller ensamrätt på förmågan att reflektera med dess ”distanstagande från verkligheten” (Schwarz, 2016). Bibliotekarien står dock till skillnad från sin överordnade under ett akut ”handlingstvång” (Schwarz, 2016), den måste bemöta en annan människa där och då på plats. Slutsatsen blir att medarbetaren genom sitt ansvarstagande och beslutsfattande, liksom sin chef, utövar en form av ledarskap. 

Hansson och Alstedt (2017, s. 7) skriver själva att: ”Ledarskap utövas av fler än chefen”. De syftar dock inte på medarbetare i allmänhet, utan ”befattningar som till exempel projektledare, verksamhetsutvecklare eller teamledare” (Hansson & Alstedt, 2017, s. 7). När de väl diskuterar medarbetarnas ledarroll beskrivs denna som problematisk. De talar om ”informella ledare som chefen inte vill gå emot på grund av det motstånd som då skulle väckas” (Hansson och Aldstedt, 2017, s. 99). Just den här typen av ledarskap har det marxistiska teorikollektivet Kämpa tillsammans! (2009) skrivit om i sin kritiska läsning av managementlitteratur och i sina berättelser om arbetsplatskamp. De ställer chefens ledarskap mot medarbetarnas ”ansiktslösa motstånd” (Kämpa tillsammans!, 2009, s. 119). Ledarskapet underifrån behöver inte kanaliseras genom officiella fackföreningar, utan blir till i arbetarnas vardagliga relationer med varandra. Kämpa tillsammans! (2009, s. 38) föredrar att beskriva medarbetarnas ledarskap som ”vängrupper” eller ”informella arbetsgrupper” snarare än att, likt Hansson och Aldstedt (2017), diskutera enskilda ledare. Själva motståndet kan enligt teorikollektivet liknas vid kampsporten aikido: ”Att man inte står upp och hävdar en motsatt åsikt om det inte behövs utan helt enkelt glider undan och sedan gör något helt annat. Om det är viktigt för chefen att tro att han bestämde kunde han gärna få göra det, bara det var vi som bestämde i praktiken.” (Kämpa tillsammans!, 2009, s. 120-121). Konflikten betraktas även enligt det här i perspektivet som i högsta grad ofrånkomlig, men till skillnad från Hansson och Aldstedt anser de att medarbetarna förlorar på att den synliggörs. Alternativet till konsensus är inte samsyn. I Kämpa tillsammans! texter rör det sig förvisso om konflikten mellan arbetsköparens profitjakt och proletärernas välmående. Nu gäller frågan om ledarskap som diskuteras här kanske inte främst längden på raster eller arbetstempot, men trots det kan uttrycken användas om medarbetarnas beslutsfattande i sin praktiska yrkesutövning.

 

Bibliotekets agonism

Vi bör i anslutning till den diskussion som förts ovan skilja på två typer av ledarskap. Det finns dels ett formellt eller institutionellt ledarskap, vilket innehas av bibliotekschefer på olika nivåer inom organisationen. Å andra sidan existerar det informella ledarskapet som medarbetargruppen står för och där verksamheten formas genom yrkesmässiga val. Hur ska då organisationen, helheten, överleva? Frågan är kanske onödig. Biblioteket står ju där det står, med såväl öppettider som anställd personal. Ledarskapets inre motsättningar skapar dock gnistor. Chefens och medarbetarnas respektive handlingsutrymmen inkräktar på varandras planhalvor. Mouffe (2016) heter en politisk tänkare som funderat på det här med konsensus och konflikt. Hennes studieobjekt är inte ledarskap inom organisationer, även ifall ämnet är närbesläktat. Hon skriver nämligen om den parlamentariska demokratins motsättningar, samhällets hållbarhet som sätter bibliotekets ramar. Enligt Mouffe är motsättningen, och därmed i någon mån konflikten, ofrånkomlig. Det som går att påverka är vilken form den tar. Ifall den politiska motsättningen, antagonismen, får fritt spelrum riskerar den att slå sönder allt i sin väg. Politikens uppgift blir att hantera dessa motsättningar på just ett hållbart sätt. När konflikten fångas inom vissa givna ramar tar antagonismen det Mouffe (2016, s. 36) beskriver som en “agonistisk form”. Enligt Mouffe väljer dock liberala teoretiker och ideologer att bortse från denna obehagliga verklighet. Antagonismens gnistor täcks över med hjälp av parlamentets motioner och expertutlåtanden. Ingen låtsas om röken som växer. Hennes något abstrakta alternativ är istället “institutioner som syftar till att skapa en viss ordning och organisera den mänskliga samlevnaden under förhållanden som alltid är potentiellt motstridiga” (Mouffe, 2016, s. 44). 

 

Avslutande ord

Kan biblioteket överleva sig självt? Förhoppningsvis. Troligtvis. Risken består nog inte främst i att chefen och medarbetarna ska slita sönder varandra i ett väpnat inbördeskrig, utan att organisationen ska förlora sin identitet och därmed också sin samhälleliga uppgift. En fråga som den här essän inte kommer lyckas besvara är huruvida biblioteket kan hitta en agonistisk form där det tvåsidiga ledarskapets inre motsättningar kan lösas på ett hållbart sätt. Problemet består i att förena något som verkar oförenligt: det synliga respektive osynliga ledarskapet. Kanske går det att uppnå en samsyn eller en tillfällig jämvikt. Åtminstone en terrorbalans, i värsta fall. Det står trots allt klart att både chefens ansvar för uppdraget och medarbetarnas ansvar för den praktiska kunskapen är nödvändiga delar i förverkligandet av bibliotekets roll i ett hållbart samhälle, hur ett sådant nu ser ut.

Källförteckning

Bibliotekslag (SFS 2013:801). Kulturdepartementet. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk-forfattningssamling/bibliotekslag-2013801_sfs-2013-801

Carlsson, H. (2013). Den nya stadens bibliotek : Om teknik, förnuft och känsla i gestaltningen av kunskapsoch upplevelsestadens folkbibliotek. https://portal.research.lu.se/ws/files/6166490/4064813.pdf

Hansson, J., & Aldstedt, E. (2017). Makten och ärligheten: Ledarskap i praktiken. BTJ Förlag.

Kann-Christensen, N., & Balling, G. (2011) Literature Promotion in Public Libraries – Between Policy, Profession and Public Management. Nordisk kulturpolitisk tidsskrift, 14(01-02), 102-119. https://www.idunn.no/nkt/2011/01-02/art08

Kämpa tillsammans! (2009). Tillsammans: Gemenskap och klasskamp på samhällsfabrikens golv. Pluribus.

Michnik, K. (2018). Samhällets allt-i-allo?: Om folkbibliotekens sociala legitimitet. [Doktorsavhandling, Högskolan i Borås]. DiVA. http://hb.diva-portal.org/smash/get/diva2:1191134/FULLTEXT01.pdf

Mouffe, C. (2016). Agonistik: Texter om att tänka världen politiskt. Atlas förlag.

Pilerot, O., & Hultgren, F. (2017). Folkbibliotekens arbete för och med nyanlända. Länsbibliotek Uppsala. https://regionuppsala.se/globalassets/kulturutveckling/biblioteksutveckling/lansbibl_arbete_nyanlanda_webb.pdf

Schwarz, E. (2016). Inledning till boken. I E. Schwarz (Red.), Bibliotekariens praktiska kunskap – om kunskap, etik och yrkesrollen (s. 7-20). http://regionbiblioteket.se/wp-content/uploads/2016/09/Bibliotekariens_praktiska_kunskap.pdf

Shaffer, G. L. (2018). Creating the Sustainable Public Library: the Triple Bottom Line Approach. https://ebookcentral.proquest.com/lib/boras-ebooks/detail.action?docID=5317833

Vårheim, A. (2017). Public libraries, community resilience, and social capital. Information research, 22(1). http://informationr.net/ir/22-1/colis/colis1642.html